Diensten

Naast het overbrengen van actuele op (wetenschappelijk) onderzoek gebaseerde kennis over het financiële perspectief in besturen, omvat onze begeleiding de vakgebieden financieel management, externe verslaggeving en governance. Zowel de interne als de externe financiële dimensies komen aan bod. Hierbij wordt vertrokken vanuit een hedendaags perspectief waarbij vooral de complexiteit van de organisatie als de menselijke samenwerkingsverbanden een bepalende factor hebben. Onze toegevoegde waarde gaat verder dan een technisch-instrumenteel instrumenteel perspectief op management, waarbij de essentie van management veelal het overbruggen van spanningsvelden betreft, eerder dan het implementeren van één beste praktijk.

State-of-the-art wetenschappelijke kennis over management, met vooral een kritische reflectie op de theorie en praktijk van managementvraagstukken, is niet meer weg te denken. Het is van belang om de functionele gebieden als marketing, HRM, financieel management en strategie te overstijgen en daarbij een verbindend perspectief te bieden over de omgeving van de organisatie, de strategie, de marketing, de wijze waarop de organisatie is ingericht en verandert en deze te besturen vanuit een menselijk en een financieel perspectief. Ons opzet is vooral gericht op de integratie van de diverse vakgebieden die zich met management bezighouden. Er wordt vertrokken vanuit een hedendaags perspectief waarin zowel de complexiteit van organisaties als de menselijke samenwerkingsverbanden worden benadrukt. De geboden kennis gaat daarmee verder dan het conventioneel technisch-instrumenteel perspectief op management en laat zien dat de essentie van management het overbruggen van spanningsvelden is, eerder dan het implementeren van één beste optimale oplossing.

Een kritische reflectie op organisatievraagstukken blijft een noodzaak, het is geruststellend te weten dat meer en meer wetenschappelijk onderzoek sterk bijdraagt. Immers, de complexiteit binnen hedendaagse organisaties komt juist in het management sterk tot uiting. Hierbij functioneren de formele aspecten van het organiseren zoals de werkprocessen, procedures, systemen en organisatiestructuren enkel in wisselwerking met de meer informele aspecten, waarvan leiderschap een treffend voorbeeld is.

Bovendien maken snelle veranderingen in zowel de omgeving als de ontwikkelingen in ICT en technologie het moeilijk dit om te zetten naar procedures en structuren. Daarbij leiden de complexiteit van processen en de afhankelijkheid van gespecialiseerde kennis meer en meer tot een decentralisatie naar teams en individuen. Hierdoor ontstaan nieuwe organisatievormen met meer mogelijkheden naar een toenemende autonomie, vrijheid en empowerment. Anderzijds neemt tegelijkertijd de druk toe op verantwoording, transparantie en controle. Dit laat in het hedendaags organiseren bijvoorbeeld dilemma’s zien tussen centralisatie of decentralisatie en tussen control of commitment. De essentie van organiseren is juist het overbruggen van deze spanningsvelden.

Het veranderen van organisatievormen en manieren van organiseren worden ook wel de organisatie-innovatie of de organisatie 2.0 genoemd. Denk bijvoorbeeld aan netwerkorganisaties, ecosystemen, lean organiseren, zelfsturende teams, coöperatieve organisatievormen.

Veel van deze ontwikkelingen in organisatiedenken zijn eveneens een reactie op de functioneel gestructureerde bureaucratie met haar fundamenten in het begin van de vorige eeuw hetgeen niet altijd meer past bij een hedendaagse context.

Nochtans zijn organiseren en veranderen, en hoe hiermee om te gaan, belangrijke begrippen. Organisatiekunde gaat over veranderingen binnen organisatievormen en geeft inzicht in de werkingsprincipes en de onderliggende logica binnen organisaties. Organiseren gaat daarbij over ‘wat’ en veranderen over ‘hoe’.

Innovatie wordt hier bekeken vanuit het strategisch belang van de organisatie. Markten, behoeften en omstandigheden veranderen steeds sneller. Een organisatie dient telkens haar strategische doelen, haar visie en missie aan te passen om waarde te blijven toevoegen om te overleven. Niet alleen door het toepassen van innovatie in de eigen organisatie, maar ook als antwoord op succesvolle commerciële innovaties bij concurrenten waardoor de competitieve positie van een organisatie wordt bedreigd.

Onderzoek laat bijvoorbeeld een positieve relatie zien tussen het overleven van organisaties en hun innovatiegedrag. Anderzijds komt de meerderheid van nieuwe ideeën en uitvindingen nooit tot de markt en mislukt bijna de helft van de nieuwe producten en diensten op de markt. Het belang om dit te managen blijkt groot.

Strategie en innovatie gelden evenzeer voor de profit, de non-profit als de publieke sector. Niet-economische motieven spelen hierbij meer en meer een hoofdrol.

Organisaties moeten hun strategie afstemmen op de beoogde relaties met hun klanten en zo een concurrentievoordeel creëren. Ondanks de vele theorieën over marketing, strategie en strategisch management, bestaat er echter geen simpel antwoord op de vraag wat strategie is en hoe deze te implementeren. Binnen de strategische vraagstukken zouden klantgericht denken en het creëren van concurrentievoordelen een centrale plaats moeten hebben.

Een kritische reflectie is nodig waarbij de organisatie nauw verbonden blijft met de waarde en de betekenis voor de klanten. Moeilijke economische tijden dwingen organisaties om te herbezinnen over de manier waarop ze met hun klanten omgaan. Iedere organisatie zou zich nog meer moeten bezighouden met zijn klanten.

Marketing heeft in die zin altijd de weg gewezen: het gaat om de klant. Alles wat binnen organisaties wordt beslist, moet in the end ten goede komen van de klant. Alhoewel de ogenschijnlijke eenvoud van dit principe blijkt dit in de praktijk toch niet zo makkelijk uitvoerbaar. Organisaties moeten daarbij inspelen op de veranderingen die zich voortdurend afspelen in hun directe maar ook in hun verdere omgeving (consumenten, social media, technologische veranderingen, het groter ecosysteem, de rol van het internet, de financiële crisis, de economische recessie, globalisering, outsourcing, duurzaamheid, milieuproblematiek, …).

Om de klanten te behouden moet iedere strategie gericht zijn op het creëren van een ‘competitive advantage’. Zonder verdedigbaar concurrentievoordeel loopt de organisatie gevaar voor haar bestaansrecht. Ten dienste van de waardepropositie voor de klant wordt veelal samengewerkt en ontstaan uiteenlopende relaties met andere organisaties. Het managen van deze relaties in de steeds complexere supply chains wordt belangrijker dan ooit. Soms brengt dit ogenschijnlijke tegenstellingen of paradoxen, wat het strategisch denken juist aanscherpt en meer inzicht brengt in de diversiteit aan strategische vraagstukken. De praktijk is moeilijk en dynamiek is eerder regel dan uitzondering. Het management dient zich hiervan bewust te zijn, simpele antwoorden bestaan meestal niet en strategie wordt het best benaderd vanuit verschillende perspectieven.

Organisaties spelen in op veranderingen in hun omgeving. In deze dynamische context moeten organisaties zich staande houden door het nemen van strategische beslissingen. Sturing (ook wel management control genoemd) en strategisch HRM zijn er op gericht zodanig te leiden dat de strategische doelen worden bereikt. Daarbij is het wezenlijk dat interne financiële gegevens en andere informatie adequaat worden verzameld om het management verantwoorde beslissingen te laten nemen en de processen te beheersen en te sturen. Vanuit het conventioneel technisch-instrumenteel perspectief is dit eerder gericht op het inrichten van management controlsystemen met een verzameling aan instrumenten, methoden en technieken zoals prestatiemeting ten behoeve van een ‘goede’ besluitvorming door het management. De rol van het menselijk gedrag en een op menselijk kapitaal gericht beleid (HRM) heeft dan betrekking op het juist informeren van mensen over ‘wat te doen’, te motiveren om ‘het juiste te doen’ en te faciliteren om in staat te stellen ‘het gewenste te doen’. Nochtans is theoretisch inzicht in de weerbarstigheid van sturing - zonder steeds volledig rationeel te zijn - van groot belang. Als gevolg is er geen simpel antwoord wat nu ‘de juiste’ sturing is en sturing wordt daarbij het best benaderd vanuit verschillende (theoretische) perspectieven.