Nieuws

Ecosysteem-denken binnen diensten innovaties – welke competenties zijn van belang

De laatste decennia is het duidelijk geworden dat organisaties op het risico van uitsterven sneller moeten innoveren, aanpassen en heruitvinden. Dit wordt toegeschreven aan de toenemende dynamische economische omgeving onder invloed van technologische innovatie, klantgedrevenheid, globalisering en concurrentie (Basole, 2019; Teece, 2007; 2017, p. 482; Teece, Peteraf & Leih, 2016; Vargo & Lusch, 2004). Getuige hiervan is de dramatische daling van de gemiddelde verwachte levensduur van een S&P 500 onderneming; van gemiddeld 33 jaar in 1964 naar 24 jaar in 2016 en naar verwachting 12 jaar in 2027 (Anthony, Viguerie, Schwartz & Van Landeghem, 2018; Kristóf, 2016). Het ontwrichtende karakter van de recente innovaties blijkt eveneens uit het wijzigend en groeiend aantal "meest innovatieve ondernemingen". In de businesslijst “The World's 50 Most Innovative Companies” van Fast Company (2008, 2017) zijn de verschillen tussen 2008 en 2017 opvallend. Slechts zes ondernemingen staan nog in de beide lijsten: Amazon, Google, Apple, Facebook, Alibaba en IBM (Krell, 2017). In 2019 zijn dit nog maar drie ondernemingen: Alibaba, Apple en Walt Disney (Fast Company, 2019). Het is opmerkelijk te noemen dat dezelfde ondernemingen regelmatig voorkomen in innovatie-, diensten- en ecosysteemonderzoek, met als voorbeeld 257 vermeldingen in het Handbook of Service Science II van Maglio et al. (2019). Geen enkele organisatie lijkt de snelheid nog alleen aan te kunnen, zodat nieuwe vormen van samenwerking en diensten innovaties ontstaan.

Binnen het sterk groeiende belang van de diensteneconomie evolueren de diensten innovaties naar een complex netwerk van actoren. De laatste decennia zijn er enerzijds vele voorbeelden van het soms ontwrichtende karakter van de diensten innovaties, anderzijds slagen weinigen erin te innoveren. Organisaties hebben ten slotte geen keuze, een bestaansreden afdwingen vergt van de diensten innovaties nieuwe vormen van samenwerking binnen een meer dynamische en systematische benadering met meerdere actoren. De klant speelt hierbij een steeds belangrijkere rol. Ondanks het belang van de diensteneconomie zijn diensten innovaties vanwege de complexiteit en de onzekerheden nog steeds een moeilijk begrip.

De marketingliteratuur erkent deze wetenschappelijke discussie al enige tijd en zoekt naar verklarende factoren en begripsduiding door de verdere ontwikkeling van theoretische concepten, zoals het plaatsen van diensten innovaties binnen een dienstenlogica (S-D logic) en een meer systemische kijk op diensten innovaties door de zooming out naar het grotere service ecosysteem. Aanvullend zijn recent meerdere inzichten ontstaan over welke dynamische competenties bepalend zijn binnen de complexiteit van deze diensten innovaties. Dit dynamisch competentie perspectief uit het strategisch management omvat onder andere het vermogen van organisaties om diensten innovaties te ontwikkelen. Met name door het identificeren (sensing), organiseren (seizing) en herconfigureren (reconfiguration) van de externe actoren en de opportuniteiten.

Ons empirisch kwalitatief onderzoek formuleerde hierbinnen een antwoord op de vraag welke ecosysteem-gerelateerde dynamische competenties binnen de betrokken actoren, in een service ecosysteem perspectief, juist een invloed hebben op de ontwikkeling van de diensten innovaties.

Het onderzoek identificeerde binnen de betrokken actoren van het service ecosysteem een set van dertien ecosysteem-gerelateerde dynamische competenties welke een belangrijke invloed hebben op de ontwikkeling van diensten innovaties (vijf competenties binnen de cluster sensing, vier binnen de cluster seizing en vier binnen de cluster reconfiguration). In de cluster sensing blijkt als competentie het vooral van belang om een open mindset te creëren tussen de betrokken actoren, dit maakt het mogelijk om potentiële zakelijke opportuniteiten in een horizontale setting met de diverse actoren te evalueren en ook te creëren. Het is hierbij van belang steeds te zoeken naar een gemeenschappelijke waardepropositie met een gemeenschappelijk gedachtegoed of doel. Alleen deze setting lijkt een verregaande en ruime screening van markten, technologieën en informatie toe te laten. De cluster seizing toont het belang van managementcompetenties en de allocatie en integratie van de middelen tussen de betrokken actoren. Hier wijzen de resultaten op het belang om in de besluitvormingsprocessen een ruim aantal actoren te betrekken, waar de waardeproposities tussen de actoren juist de vormgeving van het service ecosysteem en hun positie bepalen. De onzekerheid en complexiteit - eigen aan diensten innovaties - vergen tevens de beheersing van bottlenecks. De cluster reconfiguration wijst op het vertrouwen, de snelheid en de flexibiliteit om veranderingen te volgen en erop te anticiperen. Dit gaat over het organiseren en continu herschikken van het service ecosysteem binnen een goede governance-structuur en vergt een permanente kennisuitwisseling binnen het onderhouden van de relaties.

Deze dertien ecosysteem-gerelateerde dynamische competenties laten een belangrijke invloed zien op de ontwikkeling van de diensten innovaties in een service ecosysteem perspectief. Het blijkt dat de ontwikkeling van de diensten innovaties een dynamisch proces van middeleninteracties is, waarin zowel de waardetoevoegende als niet-waardetoevoegende actoren een belangrijke rol spelen. Als gevolg daarvan kijken de betrokken actoren relationeel meestal verder dan het traditionele netwerk, en dus noodzaakt deze systemische horizon nieuwe diensten-georiënteerde en relationele competenties. De actoren ontwikkelen hiervoor dertien ecosysteem-gerelateerde dynamische competenties om zo de externe opportuniteiten te kunnen identificeren, zich hierop te organiseren en deze dynamisch te herconfigureren.

Ons onderzoek geeft hierdoor belangrijke nieuwe inzichten aan diverse beleidsmakers, door juist binnen deze relationele complexiteit van het ecosysteem de ecosysteem-gerelateerde dynamische competenties aan te reiken voor de ontwikkeling van diensten innovaties. Met het identificeren van opportuniteiten dienen organisaties de ecosysteemactoren voor de ontwikkeling van de diensten innovaties te identificeren. Dit vergt een ruime en open geest om evengoed de niet-waardetoevoegende actoren, zoals klanten en instellingen, erbij te betrekken, met hierbij specifieke aandacht voor de kennisdeling, het gemeenschappelijk doel en de waardeproposities. Tijdens het realiseren van de diensten innovatie is het opzetten van een goede organisatiestructuur nodig door de ontwikkeling van de managementcompetenties, de besluitvormingsprocessen, de sleutelpositie en het tijdig detecteren van de bottlenecks in het service ecosysteem. Als laatste heeft de herconfiguratiefase in het service ecosysteem nood aan een goede governance-structuur met een ruim netwerkbeheer. Daarbij gaat de aandacht uit naar het inherent dynamische karakter en het snel anticiperen op de wijzigingen in de ruime omgeving en tussen de actoren. Deze dynamische competenties zijn hierbij een verder te ontwikkelen leerproces door de service ecosystemen permanent te evalueren op basis van toekomstige specialisaties.

De meer gedetailleerde inzichten uit het onderzoek staan ter beschikking.

________________________________________________________________________________
1. Anthony, S. D., Viguerie, S. P., Schwartz, E. I., & Van Landeghem, J. (2018). 2018 Corporate longevity forecast: Creative destruction is accelerating. Geraadpleegd op 10 januari 2020, van https://www.innosight.com/insight/creative-destruction
2. Basole, R. C. (2019). On the Evolution of Service Ecosystems: A Study of the Emerging API Economy. In Handbook of Service Science, Volume II (pp. 479-495): Springer.
3. Fast Company. (2008). The World's 50 Most Innovative Companies. Geraadpleegd op 20 januari 2020, van https://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2008
4. Fast Company. (2017). The World's 50 Most Innovative Companies. Geraadpleegd op 20 januari 2020, van https://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2017
5. Fast Company. (2019). The World's 50 Most Innovative Companies. Geraadpleegd op 28 oktober 2020, van https://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2019
6. Krell, E. (2017). Deeper thoughts (and fundamental questions) about innovation and disruption. Baylor Business Review, 4-7.
7. Kristóf, P. (2016). How established companies can master disruptive innovation like startups? Achieving innovation excellence and disruptive ability. (PhD dissertation), Corvinus University of Budapest. , Budapest.
8. Maglio, P. P., Kieliszewski, C. A., Spohrer, J. C., Lyons, K., Patrício, L., & Sawatani, Y. (2019). Handbook of Service Science, Volume II: Springer.
9. Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management journal, 28(13), 1319-1350. doi:10.1002/smj.640
10. Teece, D. J. (2017). Towards a capability theory of (innovating) firms: implications for management and policy. Cambridge Journal of Economics, 41(3), 693-720. doi:10.1093/cje/bew063
11. Teece, D. J., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35. doi:10.1525/cmr.2016.58.4.13
12. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1-17. doi:10.1509/jmkg.68.1.1.24036

gepubliceerd op: 15.01.2022

Hospitalisatieverzekeringen

Schadevergoeding als u voortzetten van polis niet toelicht?
Volgens de wet moet u een werknemer die vertrekt informeren over zijn mogelijkheid om de collectieve hospitalisatiepolis individueel verder te zetten. Wat riskeert u als u niet kunt bewijzen dat u dit gedaan heeft? Een recent arrest licht toe...
Laat een vertrekkende werknemer een document tekenen waaruit blijkt dat u hem geïnformeerd heeft dat hij de hospitalisatiepolis zelf kan voortzetten. Kunt u niet bewijzen dat dit gebeurd is, dan riskeert u nl. een schadevergoeding te moeten betalen, al kunt u die proberen te beperken op basis van een mogelijke ‘gedeelde verantwoordelijkheid’.

gepubliceerd op: 15.02.2020

Groepsverzekering

Vennootschap en groepsverzekering bij verkoop?
Groepsverzekering. Onder bepaalde voorwaarden, waaronder de zgn. 80%-grens, kan uw vennootschap de premies voor een groepsverzekering of een individuele pensioentoezegging (IPT) waarvan u de begunstigde bent, in aftrek nemen van haar belastbare inkomsten.
Wat als u de vennootschap wordt verkocht? De overnemer zal normaal gezien geen premies meer betalen voor uw groepsverzekering/IPT. U blijft uw rechten behouden op de spaarreserve. Het kapitaal zit immers niet in de vennootschap, maar bij de verzekeringsmaatschappij, de polis is een verbintenis ten aanzien van uzelf. Dit geldt evenzeer bij vereffening of faillissement.

gepubliceerd op: 15.02.2020

Actualiteit - Venootschap

Nieuw WVV. Sinds 1 mei 2019 is het nieuwe Wetboek Vennootschappen en Verenigingen (WVV) van toepassing op alle vennootschappen sinds die datum opgericht. Voor bestaande vennootschappen loopt voor dwingende wetsbepalingen een de termijn van vier jaar tot en met 31 december 2023, waarbinnen de verplichting bestaat de statuten van uw vennootschap aan het nieuwe WVV aan te passen.
In het licht hiervan zullen de komende maanden en jaren vele vennootschap de statuten wijzigen. Dit is het uitgelezen moment om met uw notaris of raadsman de statuten wat meer ‘op maat’ uit te werken gezien het nieuw WVV meer mogelijkheden biedt. Een voorbeeld betreft beleggingen in de vennootschap waarbij het maatschappelijk doel hiervan melding maakt.

gepubliceerd op: 15.02.2020

Onderaanneming - rechtstreekse vordering

Rechtstreekse vordering
De hoofdaannemer betaalt de facturen bijvoorbeeld niet. Bij werkzaamheden als onderaannemer kan in dit geval een rechtstreekse vordering ingesteld bij de bouwheer of rechtstreeks de klant van uw contractant, meestal de bouwheer. De procedure kan ingeroepen middels een aangetekende brief te sturen naar de klant van de hoofdaannemer.
Wanneer bent u daarvoor te laat? In de eerste plaats mag de aannemer aan wie u factureerde nog niet failliet zijn. Ook als zijn klant ondertussen de eindafrekening betaalde, bent u te laat. Het is dus een kwestie van niet te lang te treuzelen vóór u zo’n vordering instelt.
Het is goed om weten dat de rechtbank (kh. Hasselt, 21.02.2018) oordeelde dat clausules dewelke dit recht beperken als ongeldig worden beschouwd. De rechtstreekse vordering is immers in de wet voorzien.

gepubliceerd op: 15.02.2020

Krappe deadline voor handelsakkoord

Vermijden van een harde rexit.
Het lijkt duidelijk dat er een brexit komt. Onzekerheid verdwijnt en maakt plaats voor bedrijven om zich voor te bereiden.
De overgangsperiode om een nieuw handelsverdrag te sluiten kan echter al eindigen op 31 december volgend jaar. Een handelsakkoord sluiten op elf maanden tijd lijkt ambitieus.
Nochtans als het VK en de EU er niet in slagen om tegen eind 2020 een akkoord te sluiten worden Belgische ondernemers alsnog geconfronteerd met een no-deal of harde brexit. Ondernemers houden in de strategie best rekening met dit scenario.

De Tijd

gepubliceerd op: 01.08.2019

Zijn er nog managers nodig binnenkort?

Organisaties gaan steeds vaker over opeen vlakkere organisatiestructuur.
Organisaties stappen meer en meer af om status te koppelen aan hiërarchie. Dit betreft de toekomst voor het middle management, hij/zij die superviseert én gesuperviseerd wordt.
Meestal vindt deze omwenteling plaats via multidisciplinaire teams die samen de opdracht autonoom tot een goed einde brengen. Mits goede implementatie brengt dit ‘agile’ werken minder vertragende processen en wordt het engagement van de medewerkers groter. Verschillen de Bel20’ers springen op de kar van deze trend. Daimler (Mercedes-Benz) en Unilever of British Telecom zijn internationale voorbeelden waar leidinggevende functies worden geschrapt. Dit sluit aan bij de tendens tot minder bureaucratie.

De Tijd

gepubliceerd op: 01.08.2019

Belgische bedrijven kunnen moeilijk talent verleiden

Steeds moeilijker de juiste mensen aantrekken.
Nergens in de eurozone hebben bedrijven het moeilijker om de juiste mensen aan te trekken dan in België. Dit blijkt uit de salarisgids van het rekruteringsbedrijf Robert Half.
De schaarste aan de juiste medewerkers en de war for talent worden steeds heviger, de enquête omhelst een bevraging van 600 Belgische managers die bevoegd zijn voor de aanwerving van een duizendtal bedienden. Op elke honderd vacatures krijgen Belgische bedrijven er 3,5 niet ingevuld. In geen enkel van de 19 eurolanden is dat zo hoog. Daar komt voor België nog bovenop de combinatie van een extreme kenniseconomie, de automatisering en de versnelling in de creatie van nieuwe kennisjobs.
Een goed boodschap is volgens Robert Half stoppen met te zoeken naar die ene witte raaf om in de plaats te voorzien in training en opleiding van de kandidaat training om die ene lacune weg te werken. Onze organisatie sluit zich aan bij de bevindingen en wijst op het belang van een marktconform en een gepersonaliseerd en flexibel verloningsbeleid.

De Tijd

gepubliceerd op: 01.08.2019

Verkoop steeds vaker alternatief voor schenking familiebedrijf

Almaar minder ondernemers dragen het familiebedrijf over aan de volgende generatie.
De schenking van familiebedrijven kreeg een stevige boost toen vanaf 2012 geen schenkingsrechten meer moesten worden betaald bij de overdracht. Terwijl in 2011 amper 300 familiebedrijven werden geschonken, steeg dat aantal naar 1.591 in 2014. Maar sindsdien gaat het weer bergaf. Vorig jaar schonken slechts 797 bedrijfsleiders het familiebedrijf weg.
Nochtans treft de vergrijzing ook het Vlaamse ondernemerslandschap. Drie op de vier werkgevers in ons land zijn familiebedrijven. 40 procent daarvan wordt door een 55-plusser geleid. Steeds meer oudere ondernemers zien echter een verkoop als een alternatief. Vlaams Parlementslid Robrecht Bothuyne (CD&V) noemt de daling onheilspellend en wil inzetten op specifieke sectoren.
Naast het vernieuwde vennootschapsrecht kan ook het nieuwe erfrecht, dat op 1 september van kracht werd, soelaas bieden. Voor de oprichter van een familiebedrijf wordt het in theorie mogelijk een groter deel van zijn vermogen aan één van zijn kinderen te schenken. Zo kan hij het gros van de aandelen in het familiebedrijf schenken aan een van de zonen of dochters die het bedrijf zal voortzetten.

De Tijd

gepubliceerd op: 01.12.2018

België minder aantrekkelijk als vestigingsplaats bedrijven

België verliest vier plaatsen in de wereldwijde rangschikking van aantrekkelijkste landen om zich als bedrijf te vestigen, leert een studie van de consultant BDO. Ons land tuimelt daardoor uit de top 15, om te stranden op de 17de plaats.
Volgens BDO ligt aan de basis vooral de manier waarop we als land omgaan met energie. Zo worden de energiemarkten vandaag onvoldoende vrijgemaakt, worden zware taksen geheven en ligt de energieconsumptie per hoofd hoog. Als zowel de energiekosten als de CO2-uitstoot kan gedrukt, maakt dit volgens BDO België aantrekkelijker voor buitenlandse bedrijven om zich te vestigen.

De Tijd

gepubliceerd op: 01.12.2018

Versterkte fiscale samenwerking tussen EU en Noorwegen

Een nieuw verdrag op 1 september 2018.
De EU en Noorwegen hebben een administratieve samenwerking afgesloten op het vlak van btw met als bedoeling een correcte btw-heffing te verzekeren om zowel dubbele belasting als niet-belasting te vermijden en ook de strijd tegen btw-fraude op te voeren. Ook andere belastingen komen aan bod.
Noorwegen zal hierbij handelen als EU-lidstaat met dezelfde mogelijkheden voor controle, gegevensuitwisseling en invorderingsbijstand. Deze uitwisseling van gegevens en inlichtingen kunnen ook elders worden aangewend.

De Tijd

gepubliceerd op: 01.12.2018